50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，80%以上的城鎮就業，90%以上的企業數量——這是民營經濟的分量。

在改革開放釋放的制度紅利中，一代民營企業家敏銳捕捉時代機遇，用實業筑牢國民經濟的民生底盤。

新希望集團，正是其中的鮮活樣本——1982年，劉永好四兄弟變賣手表、自行車湊齊千元本錢，從鵪鶉養殖的小作坊蹣跚起步，40余年間跨越全鏈布局與全球化拓展，成長為國內規模領先、產業鏈完整、業務遍及30多個國家的跨國農牧食品龍頭。

創業初期，劉氏兄弟在育新良種場門前

“希望”破土而生

1978年，黨的十一屆三中全會拉開改革開放大幕。

農村家庭聯產承包責任制落地，鄉村商品經濟悄然解凍，國家放開農村家庭副業與個體經營，民營經濟迎來了破土而生的政策窗口期。

1982年，31歲的劉永好還是四川一所職業技術學校的教師。

“當時的想法很簡單：多掙些錢，讓家人生活過得好點。”劉永好對本刊記者說。

1982年10月，他和三位兄長——劉永言、劉永行、劉永美——在成都市新津縣創辦了繁育良種雞的“育新良種場”。他們成為改革開放后國內最早一批放棄“鐵飯碗”，投身創業的鄉土創業者。

創業之路布滿荊棘。向銀行申請1000元貸款被拒后，四兄弟變賣家當才湊齊啟動資金。沒有孵化箱，他們到貨攤上收購廢鋼材自己動手做；建廠房缺磚，劉永好從成都買回一拖拉機舊磚；道路狹窄拖拉機進不了村，他和幾個農民兄弟手抱肩扛，愣是把磚運進了村。

到1983年底，他們已成為周邊聞名的“鵪鶉大王”；1986年，育新良種場更名為“希望”養殖場，靠養鵪鶉、賣鵪鶉蛋，將新津縣變為全國最大的鵪鶉供應地。

改革開放初期，國內肉蛋奶供給緊缺。1985年中央一號文件取消生豬等農畜產品的統派購制度，放開市場價格，養殖業迎來爆發式增長。

然而，當時外資飼料壟斷中國市場，養殖戶缺乏優質國產飼料。敏銳捕捉到這一痛點，劉永好兄弟依托自主技術轉型飼料生產。1987年，新津希望飼料廠自主研發出了國內首個國產乳豬配方飼料——“希望一號”。

“前來進貨的汽車在工廠門口排起長龍，人多得不得了，最后把我們的倉庫門都擠壞了。”劉永好回憶說。

“希望一號”不僅打破了外資飼料長期壟斷的格局，更填補了國產乳豬飼料的空白。此后，希望飼料憑借價格優勢迅速占領市場，與當時的外資飼料王牌“正大”展開正面競爭。

全國政協委員、中國財政科學研究院原院長劉尚希對本刊記者說，有了制度保障，民營企業才會放心大膽投資，不斷創新創業。在一個穩定的經濟、政策環境下，企業有了自由選擇的空間，將會自己作出選擇。

新希望的起步，是時代政策饋贈的果實，更是民營企業響應國家號召，補齊民生供給短板的主動作為。

1993年，劉永好作為第一批來自民營企業的政協委員，在政協會議上做了題為“私營企業有希望”的發言

從全國到全球：響應國家“走出去”戰略

在黨的領導下，市場經濟改革加速，民營經濟迎來迅速發展。

2004年，中央一號文件聚焦“三農”主題，此后連年扶持農業產業化、現代農業發展。

新希望順勢開啟全產業鏈布局，接連進軍乳制品加工、生豬繁育、畜禽屠宰，打通育種—飼料—養殖—屠宰—食品終端全鏈條。

2005年，新希望與山東六和集團強強聯合。合并后，飼料年產能超過1000萬噸，居中國第一位；年家禽屠宰加工能力達10億只，位居世界第一。

劉永好對本刊記者說：“我們從做飼料開始，一步步往上下游走。這不僅是為了做大，更是為了做穩。產業鏈通了，抗風險能力才強。”

針對國內種源依賴進口、糧食消耗偏高的產業痛點，新希望開始加碼生物育種研發，布局種豬、家禽自主繁育體系。同時，創新“公司+農戶”代養模式，輸出種苗、飼料、防疫技術，保底價回收農戶畜禽，帶動養殖戶嵌入標準化產業鏈。

產業版圖同步拓寬。

2000年，新希望因飼料生產發展需求布局化工行業，與IFC合資成立華融化工，填補國內高品質氫氧化鉀產業空白，正式切入精細化工賽道。

新希望化工、華融化學董事長邵軍在接受本刊記者采訪時說，化工領域是一個巨大的市場，但國內高端領域份額長期被海外巨頭牢牢把控。

“更難的是這個行業的特點：高壟斷、高保密。國外企業不申請專利、不公開文獻、不賣核心技術。有價值的技術文獻幾乎檢索不到。產品驗證周期漫長，下游企業采用認證采購模式，需要通過送樣檢驗、技術研討、信息回饋、技術改進、小批試做、大批量供貨、售后服務評價等一整套嚴格的篩選流程。”邵軍說。

華融化學逐步探索鉭、鈮等10余種關鍵金屬材料的冶煉與提純，已建成2000噸/年G5級高純鹽酸、5000噸/年半導體級高純氫氧化鉀的量產裝置，電子級化學品年均銷售額超千萬，產品遠銷國內外，打破海外壟斷、實現關鍵材料自主可控。

在國內市場站穩腳跟，新希望同步響應國家“走出去”戰略。

1999年，新希望越南首家海外飼料廠投產，拉開全球化布局序幕。2013年共建“一帶一路”倡議落地，新希望順勢把海外重心放在東南亞、中東，在多個國家落地飼料、養殖、加工基地。

截至目前，新希望在36個國家投資了幾十家企業，海外員工近2萬人，海外收入近500億元。在埃及、老撾、柬埔寨的飼料市場占比穩居第一。

“出海不是在本地加工完了就拿走，也不是特別去利用某一個地方或某一個要素的紅利。我們這種生意的本質是落戶當地，和當地的相關群體長期生活，達成長期信任。因此，在出海前，要想好做一個什么樣的生意人。”劉永好說。

對此，劉永好總結出一套“一高于、兩尊重、三傳播”的經營理念：員工收入高于當地行業平均薪酬；充分尊重當地法律制度、宗教文化；傳播中國品牌、文化和企業家精神。

“這套理念幫助我們從‘走出去’到‘走進去’，實現深扎根、做得好。”劉永好說。

越來越多的年輕人投入到農牧業

科技驅動傳統產業“向上卷”

我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。對傳統農牧企業而言，這既是挑戰，更是機遇。

新希望集團意識到“社會變了，市場變了”，需要用新戰略和新經營手段來解決問題。

在新希望味業，有一個高頻詞匯——鐵三角。這是新希望味業總裁王鐵軍獨創的團隊協作模式：市場、銷售、研發三個部門人員組成項目小組，深度綁定，共同服務客戶。

“傳統模式下，市場部做完調研交給研發，研發搞出配方交給銷售，銷售推向市場發現不對，再反饋回來，周期長、效率低。”王鐵軍對記者說，“重大客戶合作必須‘鐵三角’齊上陣，共同拜訪、共同提案、共同復盤。”

以與山姆合作開發酸菜魚調料為例，“鐵三角”團隊深入消費者家中觀察烹飪痛點。研發人員當場提出解決方案：開發“酸菜多多”版本。產品上市后，迅速成為調味品熱銷榜常客。

食品端，同樣在向內求變。

新希望美好食品總裁劉懷偉對記者說：“我們企業發源地在四川，是美食高地。這幾年四川味道很火，我們就把民間美食工業化——自熱小火鍋、香菜肉丸、小酥肉，讓四川企業的概念走向全國。”

化工板塊，則瞄準了更高維度。

邵軍介紹，公司在電子化學品與氯化冶金領域自主創新了兩項核心技術。第一項是作為國內首家，自主開發電子級低鈉氫氧化鉀技術及成套裝置，產品應用于12英寸大硅片生產環節，市占率國內領先；第二項則是首家采用氣體純化技術生產電子級鹽酸，產品已成功導入晶圓頭部企業供應鏈。

這些變化只是冰山一角，水面之下，是組織能力的深度重構。

“第一新是新機制，指向了新的組織形式和激勵方式，即新希望當前廣泛的合伙人制度，共享共建共擔共創。”劉永好這樣闡釋，第二新是新青年——企業一定要重用年輕人，集團優化了管理層年齡結構；第三新是新科技，用信息科技、數字科技、生物科技武裝自己；第四新是新賽道，圍繞滿足老百姓對美好生活的需求做新布局；第五新是新責任，企業要有新的使命擔當和社會責任。

民企傳承不僅是管理權交接

2013年，33歲的劉暢接棒父親劉永好，出任新希望六和董事長。彼時，外界對這位“少帥”充滿質疑：海外求學歸來，在基層輪崗不過數年，能否駕馭這家營收超千億的農業巨輪？

10余年過去，答案已然清晰。

劉暢被認為是“中國接班最成功的企二代”之一。她幼時赴美求學，歸來后“隱姓埋名”從新希望基層做起。近幾年，她將外部壓力轉化為內部變革的動力，扛住了挑戰，團隊也更加成熟。

劉永好認為，民營企業的傳承不僅是管理權的交接，更是理念的延續。

“新一代企業家有他們的優勢，視野更寬，工具更多，對新技術更敏感。我們老一輩要做的，是給他們搭好舞臺、守好底線。”劉永好說。

在他看來，第一代民營企業家們之所以能夠創業，靠的是吃苦、敏銳、敢拼。下一代人需要在此基礎上，加上科技、全球視野和長期主義。

面對2021年以來非洲豬瘟、較長豬周期等多重困境，新希望六和出現歷史上首次虧損。但劉永好號召員工“絕不躺平，更不焦慮，把困難期作為磨刀期。磨好刀，在機會來臨、周期好轉時，才能大踏步前行”。

“還是那句老話：爬坡越多，韌性越強。”劉永好說。

新希望六和在降本增效方面持續發力——2023年節糧138萬噸，2024年再節糧66.73萬噸，2025年再節糧74.84萬噸。商品豬出欄時間縮短12天。這些數字背后，是一家穿越了40年風雨的企業對“韌性”的樸素詮釋。

民營企業家的底氣，究竟扎根何處？

答案或許就在劉永好的這句話里：“時代給了舞臺，政策給了空間，自己選擇了方向。剩下的，就是幾十年如一日的堅持，新希望還在路上。”